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倪润峰:小公司不必刻意装扮大派头
发布时间:2014年03月26日 | 文章来源:新华网 | 作者:佚名 | 访问量: | 【字体:
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  倪润峰:小公司不必刻意装扮大派头
摘要:倪润峰是前四川长虹电器股份有限公司董事长兼总经理,历经十年,他造就了中国家电产业的奇迹,然而突然长大的长虹患了一种新病:大企业病。倪润峰开创了中国企业家对巨婴企业的反思潮。
历经十年,倪润峰带领长虹从一个总资产2000多万元的军工企业发展到总资产166亿元的著名上市公司,造就了中国家电产业的奇迹。然而突然长大的长虹患了一种新病:大企业病。倪润峰开创了中国企业家对巨婴企业的反思潮。

    2000年我有几个月的休假,退出经营的第一线,借此冷静地思考了长虹的现状和未来。

    长虹公司在15年时间里资产总额从2600余万元猛增至130多亿元,特别是1993年至1998年期间,其产值,销售收入和利税年均增幅都在50%以上。高速度掩盖了不少问题和矛盾,加上市场形势的急剧变化,使得长虹近两年走入低谷。

    一个时期以来,长虹陶醉于“国内特大型企业”的头衔,陶醉于“中国彩电大王”、“世界第四”等光环,头脑不冷静了,思考的东西也少了,企业行为就变形了。事实上,从1998年开始,长虹的增速明显放缓。

    当我跳出过去的那些光环,用全球眼光看,虽然长虹还仅仅是一个中小企业,却过早地染上了大公司的一些毛病。我认为长虹得了“大公司病”。

    长虹“大公司病”的“临床”表现,一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑有些发烧,缺乏冷静;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多;三是低效,决策执行的有效性大打折扣。

    长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了大公司,长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式,中层干部从130多人增加到了330多人,不但有“二级中干”,还出现了“三级中干”,有的人还配了秘书。

    2001年初以来,经过全公司上下的反思,长虹逐渐清醒,开始向自己挑战。

    首先是在公司治理结构层面的调整,长虹过去的企业治理结构和内部的分工、基本是按照如何完成年度经营目标来设计的,这种传统的企业构架更注重实现短期目标,而对如

文章作者:佚名
责任编辑:雨花石
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